（注：此文是2005年11月19日，网友树成天下 在“全国商务策划师年会暨第二届商务策划财富精英论坛”上，凭借《世纪的独白》《管理宣言》等著作和多个商务策划成果，在全国参评的一千多人中脱颖而出，荣登“中国十大商务策划师”榜首，并被聘为“全国商务策划师专家委员会理事专家”后，应大会邀请在北京大学“百年讲坛”所做的主旨演讲稿，获得参会的近千企业家、高级商务策划师和专家学者多次热烈的掌声。

        椐悉此项评审，是由世界商务师策划联合会和劳动人事部全国人才中心等七部门共同组织。本演讲稿内容分为三节，前两节即《企业（组织）生命运动规律的新探索》、《企业（组织）实现有效管理的新认识》均已刊表，本文即《企业（组织）成功商务策划的新思维》为最后一节。由于该文精辟内容至今仍有广泛指导意义,故而推荐供网友飧享）

      （接上期）反映在企业（组织）商务策划方面，“三力”管理理论的意义是什么呢？由于企业创意策划仅仅是管理创新的部分内容。因而, 一个有效的大创意策划，不能仅仅依靠某个“闪光”的点子，而应当植根于超然和正确的管理理论的指导之中。否则，企业（组织）的创意策划就将成为无本之木，或者说“盲人骑瞎马”。

       显而易见，从企业生命运动规律的认识中可以发现，做好企业（组织）的创意策划，首先应把握好以下三项方向性的基本原则：

       第一，对于那些处于创业阶段的企业或产品，应着重造就外动力。就一般而言，那些刚刚诞生的企业或产品，在原动力方面应该不存在太多的问题，在能动力方面，尽管说对那些新生企业或新开发的产品还处于百业待兴，但这些问题完全可以通过创业者的激情去填补不足。很显然，企业作为一种社会生命体，其诞生后最为首要的是解决生存问题，而决定企业能否生存的直接因素是包括市场等在内的外部环境，因而，造就外动力就成了创业阶段的企业或产品创意策划的重点。

       保健酒行业的龙头企业××集团，之所以能在短短的几年时间内，从一个名不见经传的国有困难小企业一夜成名，就是正确的运用了这一法则。几年前，××集团产品所面临的是既无市场又无力做广告宣传的困境，正是本人与该集团董事长所作的引入外资概念的策划，演绎成后来的“一点二亿美元究竟卖不卖产品配方”的大讨论，从而引起全社会的巨大反响，极大地造就了企业的外动力，使企业产品的知名度快速提升，进而迅速地打开了全国市场。

       第二，对于那些有一定市场基础的企业或产品，应以培育能动力为主。处于这种状况的企业，所要解决的是如何促进企业生命健康、快速生长的核心问题。大凡这类企业，在原动力方面只需培育，但还不具备改造的条件；在外动力方面，由于企业已经具有了相当的市场基础，此时造就外动力虽然能起到一定的作用，但难以产生事半功倍的效果，甚至可能产生负面效应，因而，能动力的培育就成了企业创意策划的重中之重。事实上，对于这类企业，也只有通过科技剑新、“欲求”平衡和文化塑造等以增强企业的能动力，才可能创造性地利用、转化客观外部因素，从而促进外动力的更大发挥。

        山东秦池集团的经营失败，表面上看是人们常说的“巨额广告支出超出了企业的承受能力、资产结构失衡导致企业揠苗助长、产品质量引发突发事件，以及只有空中轰炸没有地面配合”等原因，其实，最为本质的原因是没有根据企业的发展状况，及时地实现企业管理和创意策划的重点从外动力向能动力转移的结果。这是许多企业投入巨额广告，却不能产生应有效果的病根所在。也是很多企业在经营管理中最容易犯的通病。

        第三，对于那些面临着新跨越的企业或产品，应着力改造原动力。从“三力”论的原理中人们可以看出，企业能动力和外动力的培育，只能解决一段时期内企业的生存和生长问题，而不能从根本上促进企业的生命进化。也就是说，此二者只能实现企业成长的量变，而只有对原动力的改造才能实现企业发展的质变。原动力改造的重点，主要包括：从生产经营发展到资本经营、建立与之相适应的企业制度、优化企业的股权结构和调整企业投资路线等等。现实中，之所以很多成功的企业难以逾越人们常说的20亿或100亿规模这道坎，其根本原因就是没有认识到对原动力进行改造这一点。换言之，企业的原动力改造是有条件的，没有较强的能动力和外动力作为支撑，那么，这种改造将有可能更加快速地把企业推向死亡。

        青岛海尔的经营成功，虽说在科技创新和市场营销等方面功不可没，但仅此而已不足以使该企业发展得如此迅速，其根本的原因是准确地把握了企业生命成长各阶段管理和策划中心的转变。在形成一定的规模后，该企业及时地通过市场的股权融资和无形资产兼并有形资产的资本运作、实现多元化经营的投资路线调整，以及体现核心股东利益的产权结构优化等一系列原动力改造，从而实现了企业生命成长的跨越。正如诺贝尔奖获得者、美国著名经济学家史蒂格所说：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运作发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。

        当人们正确把握了上述企业创意策划的正确方向后，在策划的具体实践中，还需要正确处理好企业各要素力有机作用的“变”与不“变”的三种辩证关系，才能使企业策划产生最佳的效果。这是企业创意策划所要遵循的方法性原则。

         第一，善于从“变”中求“变”，找出关键要素力，进行创造性的发挥。所谓“变”，就是不同企业所依存的社会、自然条件存在差异性，以及构成企业生命力的各相关要素是不断变化的。要做到“变”中求“变”，必须要善于把握大势，从各种要素的发展变化中寻找出关键因素，这就需要人们不仅要看到企业内那些活跃的显性因素，更重要的是要去发现那些具有牵一发而动全身的隐性因素，做到趋利避害，顺势而发。

        现实中，那些花费重金请国外著名咨询机构进行创意策划的企业的失效，就是不懂得不同企业所处的社会条件存在差异性的道理。因为，发达国家属于“市民社会”，社会结构的格局犹如一捆一捆扎清楚的柴，由此习惯于按规则办事，企业创意策划所依据的更多的是成熟的市场经济观念；而包括中国在内的许多发展中国家多属于“俗人社会”，社会结构的格局犹如像一块石头丢在水面上所产生的一圈圈推出去的波纹，因而社会经济活动带有浓厚的情感色彩，企业策划不能不正视这种“缘情经济”的现实。做好“变”中求“变”最为典型的手法有“借题发挥、欲擒故纵、顺水推舟、抛玉引市”等等。

        日本有一家大型餐饮企业“哈光”，可谓善于“变”中求“变”的典范。该企业的董事长山田六朝原是一位政客，竞选失败后弃政从商，创立了“哈光餐饮集团”，焉知开张不久，由于处理劳资关系欠当而发生员工群体罢工事件，使其企业经营遭受沉重打击。山田六朝在困境面前，一方面采取高薪政策，以减少人事变更造成的浪费，增强职工对企业的向心力和责任心；另一方面，反过来利用罢工大做宣传，在店内粘贴“欢迎罢工”、“我们欢迎攻击”等令人啼笑皆非的语句，于是引来好事的新闻议论免费为其热闹地做了几天广告。紧接而来，山田六朝又租了十多头牛，穿上写着店名的红红绿绿的衣服，牛背上载满瓜果蔬菜、鸡鸭鱼肉等，他亲自带头牵着牛在大阪招摇过市，吸引了千万人驻足观看，各大新闻媒体又将其“壮举轰轰烈烈地刊登出来”，使该餐馆未花分文广告费就深入人心。在短短的四年时间内，该企业获得的迅猛发展，年营业收入突破了100亿日元。

         第二，善于从“不变”中求“变”，对那些相关的“休眠”要素加以激活。也就是说，通过施加某种作用力，使那些相对静态的要素产生动态。实现从“不变”中求“变”的有效途径有“无中生有、有中生无、引子战略、吉普赛链条”等等。

        所谓从无中去生有，就是要摆脱传统思维习惯的束缚，善于逆向思维和多维思考，找准有效切入点，把那些处于“休眠”状态的要素加以激活。某市属于后发地区，加快工业发展已成为全市上下的共识。然而，长期以来，发展工业经济的重任都是由市里承担，辖区各政府缺乏积极性。为了改变这种局面，市政府提出“创新××园区开发模式，加快工业发展”的要求，并委托本人组织力量提出具体方案。本项目小组在充分调查研究的基础上，作出了“采取飞地工业模式，加快园区开发建设的实施方案”。

        该方案的核心是：通过“市级统一规划、各区自主开发、产值划入各区、税收两级共享”的创新措施，建立起了一种有效的激励机制；通过“限期开发、土地配额调整、比速度比效力比质量”的有效举措，建立起了一套竞争机制。正是这一创新的策划所形成的利益趋动机制、竞争机制和资源优化配置机制，充分调动了辖区政府的积极性，在短短的几个月时间内，招商项目就填满了4平方公里的开发区，建成达产后，可实现工业产值上千亿元。

        所谓从有中去生无，就是深入研究和发掘自身的比较优势，并采取特别措施使这些要素转化为现实的市场竞争优势。某省泡沫经济破灭后，省会经济陷入低谷，如何创造新的经济增长点，以加快经济结构调整是发展急需解决的首要问题。对此，当时作为该省市经贸发展部门的负责人，本人不失时机地提出了建立×ד药谷”的设想。

       众所周知，构成生产力发展的关键因素除“人”以外，另一个极为重要的因素就是“物”，而“物”的构成元素劳动工具、劳动对象中，具有独特的资源优势的所谓劳动对象更显重要，因为无论怎么先进的工具都能通过市场购买，而特色资源不可能无处皆有。该省具有极为丰富的热带、亚热带南药资源，具有“天然氧吧”之称的资源生态环境，这是经济社会发展最大的资本。

       于该省建立“药谷”的设想，正是基于这样的认识。×ד药谷”的核心创意是：创立×ד药谷”概念，把××市建设成为蜚声海内外的药品生产基地、研发基地、出口基地和流通基地。经过几年的努力，该市药谷建设取得了巨大的成就，蜚声海内外。可惜后来一些"空心大佬"的崽卖爷田心不痛,否则,完全有可能发展成制药产业的翘楚.

       所谓“引子战略”，就是巧借外部因素，发掘并催化比较优势。当人们找到了这种有效的“引子”，就如同一服中药有了药“引子”才能使主药产生最大的功效。对于企业而言，这个主药就是其核心战略。蒙牛集团取得的巨大成功，用“三力”论进行分析，从本质上讲，正是得益于该企业所实施的“引子战略三部曲”。

        起步阶段，该企业以“礼让三先”为引子，成功地避开与伊利集团的争锋，从而营造了一个良好地生存环境；发展阶段，该企业选择了“与巨人同行”为引子，通过“伊利第一，蒙牛争做第二”的口号宣传，借伊利的“光”而发自身的“热”，极大地提升了自身的知名度和市场信誉度，从而争取到了一张可贵的市场通行证；跨越阶段，该企业以“打造中国乳都”为“引子”，从而使争做中国液态奶第一品牌的核心战略得以实现。

       这个“引子”战略的创意，其绝妙之处在于建立乳都的定位，凸显了内蒙古大草原的资源优势，突出了蒙牛奶源的正宗地位，从而成功地把本企业和光明、三元等品牌加以区别，有效地唤起消费者对蒙牛品牌的想象空间。关于吉普赛链条，由于时候关系，就不探讨了。

       第三，善于以“不变”应“万变”，秉承企业成功的做法，塑造企业独特的个性。企业创意策划虽然是一种求“变”，但所谓的“变”是有“度”的。那些成功的企业文化、企业形象等独特的企业个性是不能随意而“变”的。从这个意义上说，万“变”不能离其“宗”，但应当随着企业的发展和市场的变化，不断地对那些反映企业个性化的方面赋予更深刻的内涵。

       可口可乐公司长期以来，保持并延续了企业“乐观奔放、极积向上”的核心品牌价值和红底白色的企业标识，但其表达品牌内涵的形式却在不断地深化，最为成功的策划就是把企业文化与奥运精神“更快、更高、更强”完美的结合，从而将奥运精神、品牌内涵和消费者融为一体。

       最后，我想引用大思想家纪伯伦的一句名言来结束我今天的演讲：“许多理论都像一扇窗户，我们通过它看到真理，但是它也可能把我们同真理隔开。”从这个意义上说，我把上述研究成果介绍给大家，权且当作一种抛砖引玉，如果能对在座的各位有一点益处，我也就心满意足了。谢谢大家！